Mes: febrero 2014
Cosas que leo: EL MÉTODO LEAN START UP
Eric Rise. Ediciones Deusto, Grupo Planeta, Barcelona, 2012, 319 págs.
Lo que nos muestra Eric Ries en este libro es una metodología o unos principios para abordar la cuestión del desarrollo de un nuevo producto o de una nueva empresa. Desarrolla un enfoque basado en la idea de experimentar constantemente para la mejora continua, con objeto de maximizar las oportunidades de éxito. Se apoya en la filosofía de gestión del Lean Manufacturing, originaria de Japón —que había funcionado en el sistema de producción de Toyota—, y que tiene como objetivo incrementar la eficiencia en todos los procesos a partir de una reducción del despilfarro.
El libro aplica esta metodología, fundamentalmente, a las empresas de nueva creación que se gestan en contextos de incertidumbre máxima y que tienen un alto y rápido potencial de crecimiento. A estas nuevas empresas se las conoce como startups, si bien el autor manifiesta que sus ideas son generalizables a cualquier tipo de empresa o proyecto.
La sociedad necesita emprendedores, así como equipos directivos que destaquen por su capacidad de desarrollar su espíritu emprendedor, asumiendo riesgos y responsabilidades, y poniendo en marcha, con rapidez y éxito, proyectos innovadores que aporten valor. El métodoLean Startup supone un nuevo enfoque que se ajusta a estos requerimientos al enfatizar la eliminación del despilfarro en todas sus formas y a la búsqueda constante del valor.
LA FILOSOFÍA Y METODOLOGÍA LEAN STARTUP
El reto de la aplicación del concepto Lean Startup radica en superar el pensamiento predominante sobre la gestión empresarial, que se basa en la realización de planes bien elaborados, aunque seguro que muchos empresarios en el pasado o actualmente han aplicado o están aplicando las ideas «lean» y «ágiles», sin conocer lo explicitado en este libro por Ries. La planificación empresarial suele ser una herramienta que funciona cuando se trata de medianas y grandes empresas, y en sectores más relacionados con la economía tradicional.
Las startups necesitan nuevos marcos de actuación que no les ofrece la gestión empresarial tradicional. Lean Startup es la adaptación de la metodología de Toyota al contexto del espíritu emprendedor, utilizando el método científico como criterio para experimentar una y otra vez la viabilidad de la nueva empresa, a través de sucesivas pruebas o iteraciones de su producto con los clientes, lo que asegura una drástica reducción de los derroches por rediseño del modelo de negocio o del producto que desgastan habitualmente la actividad emprendedora. Es más un método de trabajo que una relación de pasos a seguir, diseñado para adaptarse a las condiciones concretas de cada proyecto o empresa. El aprendizaje validado es uno de los pilares del método, por lo que hay que construir internamente una plataforma de experimentación donde testar las metodologías a implementar.
Se centra en la agregación de valor como la esencia que proporciona un beneficio al consumidor o cliente, cualquier otra cosa es un despilfarro. Por ello, es fundamental desarrollar las bases para medir el progreso del aprendizaje, en el contexto de incertidumbre extrema, permitiendo a los emprendedores que desarrollen predicciones comprobables, evitando despilfarros y sin comprometer la visión global del proyecto.
El objetivo máximo de una startup es descubrir lo antes posible su modelo de negocio: conseguir saber qué es lo que quieren los clientes, qué producto o servicio debe proporcionarse y cuánto pagarán por él, y hacerlo tan rápidamente como sea posible.
El método que propone Ries intenta canalizar la creatividad humana de la forma más productiva, y no hay mayor destrucción del potencial creativo que la decisión errónea de perseverar en lo que no funciona. Por eso sugiere un bucle de aprendizaje al que denomina CREAR-MEDIR- APRENDER, y cuya estrategia principal es optimizar tanto los recursos como el tiempo invertidos.
De esta forma, una lean startup se convierte en un catalizador que transforma las ideas en productos, mediante las interacciones de los consumidores con los productos finales experimentos—, siendo el aprendizaje validado sobre cómo crear un negocio sostenible el resultado último y real de dichos experimentos.
Las organizaciones Lean deberán mantener su agilidad en todos sus procesos, tendrán una orientación hacia el aprendizaje y la cultura de la innovación a medida que se van desarrollando. Estos desarrollos se realizan en entornos just-in-time, realizando experimentos de producto sin hacer inversiones masivas anticipadas en planificación y diseño.
Otro aspecto a destacar de la metodología es que se basa en «asunciones de actos de fe» —aquellas partes de las que depende todo lo demás—, que hay que validar lo antes posible como principal objetivo de la startup, y que si no se confirman se debe saber cuándo hacer un giro drástico en el proyecto, lo que se denomina PIVOTAR.
La estrategia de cambio propuesta se basa en: VISIÓN (crear), ESTRATEGIA (pivotar, las veces que sean necesarias) y PRODUCTO (optimizar). Las principales hipótesis aprobar son la de Valor —vinculado a la realización de un«producto mínimo viable» (PMV)— y la de Crecimiento(vinculado a los grupos objetivo de venta).
El PMV nos permite lograr aprender mediante pequeños incrementos de valor, conseguir compromisos para iterar, centrar la visión de los productos y crear clientes visionarios que nos ayuden a desarrollar los motores de crecimiento internos.
Para aprender hay que medir, y para ello hay que parametrizar dicho crecimiento. Resulta fundamental desarrollar motores de crecimiento como mecanismos que ayuden a alcanzar el crecimiento sostenible, que ofrezcan a las startup una batería de indicadores en los que centrar sus energías. Estos motores determinan el producto final y el encaje en el mercado. Se mide, porque lo que realmente interesa es aprender y progresar. Hay que encontrar las métricas que midan el progreso real —sin recurrir a indicadores vanidosos— y que nos ayuden a entender qué es lo que realmente quieren nuestros clientes.
Ries nos propone el desarrollo de aceleradores que nos faciliten encontrar la senda óptima de trabajo. La utilización de equipos más pequeños, ciclos de tiempos más cortos, interacciones con los clientes continuas y rápidas, o la capacitación de los equipos para la toma rápida y valiente de decisiones, son algunas de las recetas de este libro. Se trata, en definitiva, de construir más rápido, medir más rápido y aprender más rápido, en aras a asegurar el éxito de cualquier proyecto empresarial.
Este libro es un material indispensable para quien quiera profundizar en las más recientes metodologías de lanzamiento de nuevos productos y de proyectos emprendedores.
Reseña publicada en Nueva Revista. Noviembre 2013 – número 142. Aurelio López-Barajas. Director de UnirEmprende.
Cosas que leo: RUNNING LEAN
Iterate from Plan A to a Plan That Works.
Ash Maurya. 2012. O’Reilly,
Running Lean ha merecido ser la primera de una colección de libros –comercializados por la famosa editorial O’Reilly– dedicada a emprendedores e innovadores y especializada en la metodología Lean Startup. No en vano uno de sus reclamos publicitarios es que Eric Ries actúa como su coordinador.
El propio autor –Ash Maurya, un emprendedor en serie, actual CEO de Spark59– comenta su obra indicando que originariamente la concibió como una metodología para emprendedores que construían productos y servicios basados en la web. Sin embargo, en el más genuino estilo lean startup, reorientó su alcance (lo que en terminología lean se diría “pivotó”), ampliándolo a proyectos empresariales tanto high-tech, como low-tech y no necesariamente en el ámbito de Internet.
Lean por los cuatro costados
- Maurya propone una metodología lean para empresas lean. Es concisa y va al grano, sin dar ocasión al desperdicio; construye sobre las ideas de aprendizaje y validación de Ries (su famoso bucle Construir-Medir-Aprender); enfatiza la experimentación e iteración con los clientes; preconiza el probar una y otra vez el modelo de negocio y el producto, y pone, de entrada, en cuestión el plan inicial que pudiera haberse concebido del proyecto emprendedor (no en vano el subtítulo de libro es: iterar desde el Plan A hacia un plan que funcione).
- A través de Running Lean plantea un escueto mapa de ruta: documentar el plan A, identificar las partes del plan con más riesgos y probar sistemáticamente el plan, que son fases habituales de las metodologías agile.
- Desde las primeras páginas Maurya pone en cuestión las clásicas ideas sobre el lanzamiento de proyectos emprendedores. Y no porque en estos proyectos no se atribuya un valor esencial al cliente, o no se otorgue una importancia clave a las métricas, o no se reconozca la necesidad de hacer un plan de negocio; sino porque en su libro se expone una forma radicalmente distinta de hacerlo –más ajustada, sencilla y precisa–, evitando el despilfarro de detallados planes de negocio desplegados sólo sobre el papel, que todo lo aguanta; de productos que apenas se han sometido a la prueba de los clientes y luego tienen que cambiar radicalmente, echando a un lado gran parte de lo hecho; o de planes de actuación que a fuerza de presionar los recursos provocan atascos en el flujo de tareas al sobresaturarlos.
- Y así, el lector se enfrenta a una serie de técnicas (verdaderos antídotos frente a los despilfarros citados en el párrafo precedente) como: el lean canvas (un plan de negocio esquemático y en una hoja), versión evolucionada del Business Model Canvas de Osterwalder; el Producto Mínimo Viable (PMV) que lleva a su máxima expresión la idea tradicional de “mejor hacer un prototipo antes que el producto definitivo”; o el tablero kanban (herencia directa del Lean Manufacturing de Toyota) que ayuda a “tirar” de las tareas haciendo el flujo de trabajo más fluido y eficiente.
Iterar con los clientes
- Si en algo se pone énfasis en Running Lean es en este postulado: “No construir una relación significativa con los clientes figura entre las causas principales de fallo de una startup”.
- La cuestión está en hablar con los clientes (o iterar con los clientes en terminología lean), usando dos tipos de entrevistas: las “del problema”, que persiguen dialogar con los clientes de sus problemas (no de la solución) y extraer este conocimiento antes de formular la solución (el futuro producto o servicio); y las “de la solución”, que pretenden que los clientes, en diálogo con los emprendedores y cooperando con ellos, descubran la mejor solución.
- En esta marcha lean los emprendedores manejarán, en consecuencia, sucesivas versiones del producto, cuidando mucho de que siempre sean “las más lean de las posibles”. Esta es la idea del PMV que, en sucesivas iteraciones y a través de mejoras incrementales y muy medidas de sus características mínimas vendibles (de nuevo la forma lean de hablar de funcionalidades), logra progresivas (y numerosas) validaciones por el cliente, hasta llegar a su versión de mercado.
Un proceso de desarrollo de productos o servicios
- Maurya se esfuerza por hacer visible y muy aplicable este proceso lean, y para eso lo descompone en cuatro fases. Lo primero, como hemos visto, es entender el problema y expresarlo con toda claridad: analizando los lean canvases (esos planes de negocio de una página) con menos riesgos, detectado unos potenciales prospects del producto e iterando con ellos, haciéndoles entrevistas sobre el problema.
- En el siguiente paso se define la solución (esto es a todas luces el núcleo del proceso) recurriendo a las técnicas más variadas: construcción de landing pages, prototipado, diseño de experiencias de usuario… hasta llegar a través de varias iteraciones a una mezcla heterogénea de especificaciones técnicas, planos, storyboards y maquetas, que evolucionan el PMV hasta llegar a un prototipo.
- El tercer paso es la validación cualitativa de cada una de las versiones del PMV en un cara a cara con el cliente (iterando con él), que también cambia como el PMV, pasando de prospect a adoptador precoz y de este a evangelista del producto y, luego, a cliente real.
- En el cuarto paso se despliega toda la parafernalia de instrumentos de análisis cuantitativo (funnels de conversión, análisis de cohortes, tests A/B…) para determinar cuáles de las versiones o experimentos aportan un valor real y de futuro a la nueva empresa, que la lleve a generar el tan ansiado WOW! del mercado.
Un último y breve comentario. El libro puede parecer a veces un poco confuso,… como si le faltara un punto de coherencia. Quizás esta carencia de cartesianismo sea inherente a la liviandad de lo lean y que, por esto mismo, deba ser comprendida y aceptada de antemano.
Reseña publicada en Nueva Revista. Noviembre 2013 – número 143. José María Berenguer. Director de UNIR Lean Startup Academy.
El futuro
El futuro es el lugar donde vamos a pasar lo que nos queda de vida. Es inevitable. No es una prórroga del presente, sino que es un encargo que se le hace al pensamiento creativo de construirlo. El futuro existe si te atreves responsablemente a imaginártelo, así que de tí depende tu futuro.
Sobre el vivir y sobrevivir empresarial
Carece de mérito vivir innovando, ya que lo que realmente tiene mérito es continuar viviendo sin innovar. La innovación es un bien o mal necesario de la superviviencia humana y organizacional. El problema radica que innovar no es una tarea sencilla ni para el humano ni para las organizaciones, ya que es contraria a la entropía que generamos involuntariamente en nuestras acciones.
De este modo, las instituciones que han perdurado en el tiempo se caracterizan por ser:
- Conservadoras en sus finanzas
- Sensibles al mundo que las rodea
- Conscientes de su identidad
- Tolerantes con las nuevas ideas
En el mundo de la empresa, una compañía puede durar entre 10-20 años, muriendo sino es capaz de gestionar adecuadamente los conceptos de hipercompetitividad, cambio necesario, gestión de la cultura innovadora o de regulación del foto de corto a largo alcance. De igual modo, estas instituciones que presentan una larga trayectoria, tienen entre sus prioridades:
- Desarrollan un liderazgo basado en las personas, con menos autoridad y control que otras.
- Desarrollan políticas de aprendizaje organizado
- Modelan la comunidad humana, fomentando su desarrollo y crecimiento, por encima de las propiedades materiales.
Innovar a veces da miedo, y se considera que es para otros… pero no! Innovamos, o somos sujetos de la innovación impuesta por otros, de manera continua… o a caso no hemos transformado nuestros hábitos de escribir cartas a mano a escribirlas en ordenador y enviarlas por email, o leer el periódico en papel a hacerlo en digital. Cualquiera de estas rutinas, nos hace convivir con la innovación de manera natural, pero en ningún caso nos hace ganar competitividad vital para desarrollar nueva habilidades, ni sociales ni empresariales.
Avanzar al ritmo que avanza la sociedad en la que realmente convives –por motivos familiares, labores, o cuales sean- no es avanzar, sino simplemente es un andar junto a otros… por lo que el que no lleva al menos este ritmo social de avance, deja de vivir por sobrevivir. Para destacarse de los demás, y con ello tener más, mejor y distintas oportunidades vitales, hay que hacer más que lo que avanza de manera natural la sociedad, y la innovación es una manera de conseguirlo.
Hay distintos tipos de innovación: 1) incremental de productos y servicios; 2) de marketing; 3) de modelos de negocio; 4) para la innovación del mundo en grandes cambios sociales. Pocos son los osados que lo intentan –la mayoría espera que como Unamuno decía “que inventen –o innoven- otros”. Pero menos son los que consiguen llevar sus innovaciones a la practica real, con beneficios apreciables.
En los procesos de innovación intervienen distintos tipos de personas o agentes. 1) por un lado están los activadores, claves para que el proceso empiece a fluir; 2) después los exploradores, son los que otean el horizonte para ver en qué entornos se puede mover el proceso; 3) luego entran los creadores, que darán forma conceptual a los procesos previos, moldeando las ideas; 4) en el siguiente estadío están los desarrolladores, que pasan las ideas a conceptos sólidos y tangibles; 5) a continuación los ejecutores, son los que ponen las innovaciones en el mundo real; 6) y finalmente los financiadores, son los que hacen posible el proceso mediante la aportación de capitales. Todos y cada uno, son necesarios en el proceso. En las organizaciones grandes, cada rol puede jugarlo uno o varias personas distintas… pero en las organizaciones pequeñas –y no digamos a nivel individual- el que se quiere aventurar a innovar tiene que asumir varios roles, o incluso todos.
¿cómo puedo innovar sencillo? Pues lamentablemente tengo una mala respuesta… esto no es sencillo. Pero le dejo algunas ideas para reflexionar e intentar aplicarlas:
- Intente ofrecer una amplia línea de productos para que el cliente pueda elegir algo cercano a su deseo… Incluso que el cliente pueda co-crear su propio producto o servicio. Esta customización individual o grupal, genera grandes resultados en la aproximación de oferta y demanda.
- Promueva tendencias de uso, basada en los valores identificados en sus clientes objetivo, mediante el contacto con expertos en la materia, con conectores que sirven de aglutinante social para diseminar sus propuestas, y vendedores persuasivos que ayuden a crear la epidemia del interés por sus productos.
- Sueñe con ser una empresa amada y querida por sus clientes, alineando los intereses de todos los grupos de interés, trabajando con los proveedores como verdaderos socios, ensalzando el factor humano que trabaja con pasión y visión en el cliente, creando la cultura corporativa por encima de las campañas de marketing para ganar satisfacción en el cliente.
- Enfoque su obra social hacia las cosas que les preocupan a sus clientes, y no las que les gustan a usted, alineando así las buenas causas sociales con el retorno en el negocio de manera limpia y transparente.
En definitiva, innovar es complejo… pero volviendo al principio, más complejo es vivir sin innovar.
Fuentes:
- (2011). Kotler, P. y Trias de Bes, F. Winning at innovation. Palgrave Macmillan
- (2009). Kotler, P. y Caslione, J.A. Chaotics: The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence. Mcgraw-Hill Publ.Comp.
- (2008) Nieto, J. Y tú… ¿innovas o abdicas?. Editorial UPV.
Cosas que leo: OPEN BUSINESS MODELS
How to thrive in the new innovation landscape.
HENRY CHESBROUGH. Harvard Business School Press. 2006.
La innovación es una de variables más importantes que se pueden aplicar a los nuevos modelos de negocio para diferenciar una empresa de su competencia. “Open Business Models”, es la segunda entrega del autor en relación a la “innovación abierta”, que tras el best-seller “Open Innovation” revolucionó la manera de plantear los negocios en la era del conocimiento, donde demostró que debido a la gestión adecuada de las ideas y las invenciones a nivel global ya no tiene porqué concentrarse el conocimiento en unas pocas y grandes organizaciones, sino que puede ser gestionado por todo el mercado de manera estratégica.
El conocimiento es un recurso de mayor valor en nuestros días. Este bien intangible tiene más valor, cuanto más se difunde. Ponerlo en manos de otros no es un síntoma de debilidad, sino de fortaleza ya que te sometes a su análisis y a su crítica. Las ideas y el conocimiento útil no está concentrado en unas pocas organizaciones, y por ello, los líderes empresariales deberían adoptar un nuevo modelo de negocio basado en la “Open Innovation” que permita conocer e incorporar a su organización aquellas invenciones que faciliten alcanzar ventajas competitivas de largo alcance.
En este libro, Henry Chesbrough replantea el enfoque tradicional de negocio desde cero. Se propone un nuevo modelo “abierto” para gestionar la función interna de innovación, donde las empresas deben buscan de forma proactiva fuera de sus redes, las ideas y la propiedad intelectual que necesitan para poder competir en un entorno global.
Se proporciona un instrumento de diagnóstico que le permite evaluar a cualquier gestor su actual modelo de negocio, y explica cómo superar las barreras más frecuentes a la implementación de un modelo más abierto de gestión. Si ya se tiene la empresa en funcionamiento, no se trata de deshacer el actual modelo y desarrollar uno nuevo. El autor incide más en cómo cambiar la filosofía de abrir la estrategia a nuevos socios externos, mejorando con ello las oportunidades de liderazgo y supervivencia en los mercados internacionales.
En “Open Innovation”, el autor ya nos exponía cómo las empresas deberían abrir sus modelos de negocio para ser más permeables a la innovación, compartiendo y adquiriendo nuevas ideas y propiedad industrial, utilizando aquellos conocimientos que otros no utilizan pero que están desarrollados en el mercado, así como intentar transferir a otras compañías aquellas que no están siendo utilizadas en la empresa. En esta nueva entrega, Chesbrough explica cómo construir nuevos escenarios para buscar nuevas fuentes de ingresos, medidas para aprovechar al máximo dichos escenarios, así como nuevas estrategias para escalar los nuevos modelos de negocio por encima de la relación cliente-proveedor.
Las empresas deben construir mapas de acción para conectar la innovación con la gestión adecuada de su propiedad intelectual. Las empresas líderes del siglo XXI deben crear y capturar valor añadido de sus ideas y sus tecnologías de manera recurrente. La generación de redes estables de trabajo en el entorno del I+D+i ofrecen a las compañías de cualquier sector, múltiples oportunidades para asegurar sus ventajas competitivas de presente y futuro.
Henry Chesbrough introduce un nuevo conjunto de actores, los llamados “intermediarios de la innovación”, como agentes que acercarán las oportunidades de ambos lados, valorizando las tecnologías y formalizando las transacciones. Se explora el impacto de la protección de la propiedad intelectual en los mercados intermedios de la innovación, así como las estrategias de posicionamiento de mercado en los mercados basados en el conocimiento. La innovación es un proceso en el que hay que invertir grandes recursos, pero la clave está en hacer innovación de forma más eficiente en coste, tiempo y gestión del riesgo de manera adecuada.
Este libro resulta de gran interés para todos aquellos lectores que vean necesaria la conexión de su modelo de negocio, con la gestión de la innovación y la propiedad intelectual para alcanzar ventajas competitivas en el mercado. De sus páginas se extractan múltiples ejemplos de cómo otras empresas lo han hecho, en muchos casos grandes multinacionales pero perfectamente aplicable a pymes de sectores diversos. Entre los ejemplos de empresas que han desarrollado este tipo de modelos con éxito destacan los casos de Procter & Gamble, IBM o Air Products.
Chesbrough, en mi opinión, se vuelve a superar, acercándonos con sencillez cómo una empresa puede abrir sus posibilidades de futuro, adaptándose a las nuevas realidades del mercado en continuo cambio, y poder así hacer negocios dentro del marco de competitividad y excelencia que reina en la actualidad. En definitiva, este libro debe ser leído por cualquier persona que quiera entender cómo innovar en la economía global del siglo XXI.
Reseña publicada en Nueva Revista. Noviembre 2013 – número 145
Cosas que leo… PENSAR RAPIDO, PENSAR DESPACIO
Daniel Kahneman , Debate. Barcelona, 2012. 667 páginas
La irracionalidad humana es el gran tema de Daniel Kahneman (Tel Aviv, 1934), premio Nobel de Economía en 2002. Hay tres etapas en su carrera. En la primera, Amos Tversky (Haifa, 1937) y él realizaron una serie de experimentos que revelaron más o menos 20 “prejuicios cognitivos”: unos errores de razonamiento inconscientes que distorsionan nuestra opinión del mundo. En la segunda etapa, mostraron que las personas que toman decisiones en unas condiciones inestables no se comportan de la manera en que los modelos económicos han supuesto tradicionalmente, no “maximizan la utilidad”. Más tarde, desarrollaron una explicación alternativa de la toma de decisiones más fiel a la psicología humana, a la que llamaron “teoría de las perspectivas”. (Kahneman recibió el Nobel por este logro.) En la tercera etapa, tras la muerte de Tversky, Kahneman ha profundizado en la “psicología hedónica”: la ciencia de la felicidad, su naturaleza y sus causas. Sus conclusiones en este campo han resultado inquietantes, y no solo porque uno de los experimentos clave incluía una colonoscopia deliberadamente prolongada.
Pensar rápido, pensar despacio abarca estas tres etapas. Es un libro asombrosamente rico: lúcido, profundo, repleto de sorpresas intelectuales y de valor para la autoayuda. Resulta entretenido en general y conmovedor en numerosas ocasiones, especialmente cuando Kahneman cuenta con Tversky. Su visión de la imperfecta razón humana es tan impresionante que el columnista del New York Times David Brooks declaró recientemente que su obra “será recordada durante siglos”.
Para empezar, uno de los temas principales de este libro es el exceso de confianza. Todos tendemos a tener una sensación exagerada de lo bien que conocemos el mundo, como nos recuerda Kahneman. A pesar de todos los prejuicios cognitivos, falacias e ilusiones que Tversky y él pretenden haber descubierto, evita la atrevida afirmación de que los seres humanos son básicamente irracionales. ¿Pero lo hace? “La mayoría de nosotros estamos sanos la mayor parte del tiempo, y la mayoría de nuestros juicios y acciones son apropiados la mayor parte del tiempo”, escribe Kahneman en su introducción (p. 14). Sin embargo, al cabo de pocas páginas, señala que el trabajo que realizó con Tversky desafiaba la idea ortodoxa entre los científicos sociales de los 70 de que las personas son por lo general racionales. Los dos psicólogos descubrieron errores sistemáticos en el pensamiento de personas normales.
Aunque Kahneman solo extrae unas modestas conclusiones políticas, otros van mucho más lejos y hablan de cómo resolvemos las crisis económicas, por ejemplo. Estas conclusiones radicales, aunque el autor no las respalde, me hacen fruncir el ceño. Y al fruncir el ceño -como uno descubre en este libro- se activa el escéptico que llevamos dentro: lo que Kahneman llama “Sistema 2”. Solo el fruncir el ceño, como muestran los experimentos, sirve para reducir el exceso de confianza, hace que seamos más analíticos y estemos alerta. Y esa es la razón por la que leí este libro extraordinariamente interesante frunciendo el ceño con escepticismo.
El Sistema 2, según el esquema de Kahneman, es nuestra forma lenta, deliberada, analítica y conscientemente diligente de razonar sobre el mundo. El Sistema 1, por el contrario, es nuestra forma de razonar rápida, automática, intuitiva y en gran parte inconsciente. Es el Sistema 1 el que detecta la hostilidad en una voz. El Sistema 2 es el que entra en acción cuando tenemos que rellenar la declaración de la renta. El Sistema 1 propone, el Sistema 2 dispone. De modo que parece que el Sistema 2 es el jefe, ¿no? En principio, sí. Pero el Sistema 2, además de ser más reflexivo y racional, también es vago. Y se cansa con facilidad. “Aunque el Sistema 2 cree que está donde está la acción”, escribe Kahneman, “el Sistema 1 es el héroe de este libro”. Llegados a este punto, el lector escéptico podría preguntarse si debe tomarse en serio todo lo que se dice del Sistema 1 y del Sistema 2. ¿Son una pareja de pequeños agentes en nuestra cabeza? La verdad es que no, afirma Kahneman. Son más bien “ficciones útiles”que nos ayudan a explicar las singularidades de la mente.
Kahneman describe una gran cantidad de fallos en la racionalidad, demostrados con experimentos como “la omisión del índice de base”, “la cascada de disponibilidad”, “la ilusión de la validez”, etc. El efecto acumulado es hacer que el lector pierda la esperanza en la razón humana. Naturalmente, algunos prejuicios cognitivos se ponen de manifiesto en las situaciones más naturales. Tomemos, por ejemplo, lo que Kahneman llama la “falacia de la planificación”: nuestra tendencia a sobreestimar los beneficios y a subestimar los costes, y de ahí la aceptación estúpida de proyectos arriesgados. En 2002, los estadounidenses que reformaban sus cocinas, por ejemplo, esperaban que el trabajo costara una media de 18.658 dólares, pero acababan pagando 38.769.
La falacia de la planificación es “solo una de las manifestaciones de un prejuicio optimista generalizado”, escribe Kahneman. Ahora bien, si una inclinación hacia el optimismo puede ser malo, ya que genera falsas ideas, como la “ilusión de que lo controlamos todo”, sin ella, ¿seríamos incluso capaces de levantarnos por la mañana? Los optimistas son psicológicamente más resistentes, tienen sistemas inmunológicos más fuertes y viven más años que los pesimistas. Es más, según Kahneman el optimismo exagerado sirve para proteger tanto a las personas como a las organizaciones de los efectos paralizantes de otro prejuicio, “la aversión a las pérdidas”: nuestra tendencia a temer las pérdidas más de lo que valoramos las ganancias.
Incluso si pudiésemos deshacernos de los prejuicios y de las ilusiones identificados en este libro, no queda claro que esto mejoraría nuestras vidas. Y esto plantea una pregunta fundamental: ¿qué propósito tiene la racionalidad? Al fin y al cabo, somos supervivientes darwinianos. Nuestras capacidades de razonamiento cotidianas han evolucionado para hacer frente de manera eficaz a un entorno complejo y dinámico.
Kahneman nunca se enfrenta filosóficamente a la naturaleza de la racionalidad, pero proporciona una explicación fascinante de lo que podría pensarse que es su objetivo: la felicidad. ¿Qué significa ser feliz? La primera vez que Kahneman se ocupó de esta pregunta, a mediados de la década de los 90, la mayoría de los estudios sobre la felicidad consistían en preguntarle a la gente lo satisfecha que estaba con su vida. Pero esas valoraciones retrospectivas dependen de la memoria, que es poco fiable. Sin embargo,¿qué pasaría si se pudiesen tomar muestras de la experiencia real de placer o de dolor de una persona a cada momento, y si luego se pudiese resumir a lo largo del tiempo? Kahneman llama a esto bienestar “experimentado”, en contraposición al bienestar “recordado” en el que los investigadores se habían basado. Y descubrió que estas dos medidas de la felicidad difieren de forma sorprendente. Lo que hace feliz al “yo experimentador” no es lo mismo que lo que hace feliz al “yo recordador”. Concretamente, al yo recordador no le preocupa lo mucho que dura una experiencia. En cambio, valora retrospectivamente una experiencia según el nivel máximo de dolor o de placer que experimentó, y según la forma en que acaba la experiencia.
Para cuando llegué al final de Pensar rápido, pensar despacio, mi ceño fruncido escéptico había dado paso hacía mucho tiempo a una sonrisa de satisfacción intelectual. Al evaluar el libro, insto a todo el mundo, con plena confianza, a comprarlo y a leerlo. Pero esto es para aquellos que estén sólo interesados en las conclusiones de Kahneman sobre la pregunta de Malcolm Gladwell: si han recibido más de 10.000 horas de formación en un entorno predecible y de reacción rápida, entonces parpadeen. En todos los demás casos, piensen.
JIM HOLT. New York Times Book Review. 06/07/2012
¿Por qué emprendemos?
En un momento de la vida –tanto personal como profesional- se adquiere la capacidad de cuestionarse qué quieres hacer con tu vida, y si esta respuesta está alineada con lo que haces en la actualidad. El dinero suele condicionar hasta cubrir las necesidades que cada uno considera como básicas, pero en modo alguno suele ser el valor que condiciona las acciones de las vidas de las personas. Posiblemente, el sentido de trascendencia de nuestras obras nos llevan a hacer cosas que no se corresponden con el camino más cómodo ni sencillo, pero que si otorga mayores dosis de satisfacción.
Emprender caminos dificultosos, a sabiendas que ni la meta ni el camino cómodo están asegurados, es una acción libre que el ser humano desarrolla en función de distintos condicionamientos. Emprender es una acción planificada que requiere de preparación, esfuerzo y sacrificio en su ejecución, por lo que todos aquellos individuos que no sean capaces de comprometerse consigo mismos de este modo, no serán capaces de ser emprendedores. Por consiguiente, el compromiso individual y grupal para la obtención de una meta, mediante la colaboración entre individuos que comparten y anhelan el disfrute de unas expectativas, permitirán a grupos de personas (a nivel empresarial, social, deportivo, cultural, etc.) el intentar desarrollar proyectos emprendedores, aumentando con ello el avance en la sociedad.
La sociedad necesita alentar el perfil emprendedor entre sus ciudadanos, sólo así se garantiza el avance y el progreso social. En el mundo empresarial, se necesitan emprendedores que se trasformen en empresarios, generando así empleo, riqueza y acerquen a la sociedad nuevos productos y servicios que aumenten la calidad de vida. Pero de igual manera, los trabajadores deben cultivar su capacidad emprendedora trasformándose en intraemprendedores en sus propios trabajos, maximizando sus capacidades para generar las mayores tasas de productividad posibles, en el marco de la realización personal del trabajador y rendimiento óptimo laboral. Los movimientos sociales sólo nacen, avanzan y consiguen sus metas, con personas emprendedoras al frente, ya que sin ellos, los proyectos nunca verían la luz.
El espíritu emprendedor puede ser infundido, promovido, desarrollado, encauzado, sistematizado, condensado, aprendido y trasmitido como un valor empresarial, social y familiar. Las palabras aprender y emprender tienen raíces lingüísticas comunes. Emprender implica aprender y comprender para controlar las incertidumbres sobrevenidas.
El emprendedor se caracteriza por tener muy desarrollado su coeficiente de optimismo, lo que le permite ver las cosas de una manera distinta al resto de la sociedad. Esta capacidad innata de las personas emprendedoras, se aprende mediante la formación adecuada y sobre todo con las vivencias oportunas. El desarrollo intelectual de nuestro cerebro –mediante acciones tan simples como leer, estudiar y pensar- es básico para estar preparados para momentos de evolución conceptual de las cosas y situaciones. Nuestro cerebro, al igual que otros músculos del cuerpo, debe entrenarse periódicamente para poder tener un alto rendimiento en el momento que se le requiere.
El éxito se puede copiar. Debemos trabajar nuestras emociones, donde la razón justifica lo que sentimos, para orientarlas al camino que nos posibilita el éxito personal. Las emociones se contagian entre las personas, generando así grupos de alto rendimiento que alcanzan metas de mayor complejidad. Lo más importante para que tus emociones se alineen a tus formas de actuar, es tener un porqué vivir, ya que sólo así podrás otorgar a tu vida una trascendencia necesaria que ayuda a genera la fuerza interior necesaria para convertirte en una persona emprendedora.
i2e: Ideas, Innovación y Emprendedores 
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